Руководитель службы ОТ, ПиПБ и ООС
Бабынькин С.В.

После того как Министр труда и социальной защиты РФ Максим Топилин в 2017 г. подписал Меморандум о взаимопонимании и сотрудничестве по продвижении Концепции «Нулевого травматизма», в государственной стратегии развития охраны труда наметился четкий тренд на повышение безопасности, гигиены и условий труда.

Разработчики из МАСО (Международная ассоциация социального обеспечения) заложили в основание Концепции 7 главных постулатов:

1. Стать лидером – показать приверженность принципам,
2. Выявлять угрозы – контролировать риски,
3. Определять цели – разрабатывать программы,
4. Создавать систему безопасности и гигиены труда – достичь высокого уровня организации,
5. Обеспечить безопасность и гигиену на рабочих местах, при работе со станками и оборудованием,
6. Повышать квалификацию – развивать профессиональные навыки,
7. Инвестировать в кадры – мотивировать посредством участия.

Если обратиться к сайту Министерства труда и социальной защиты РФ, то Концепция «Нулевого травматизма» освещается как «качественно новый подход к организации профилактики, объединяющий три направления – безопасность, гигиену труда и благополучие работников на всех уровнях производства».

Говоря о «Лидерстве в вопросах безопасности» очень важно, на мой взгляд, выстроить иерархию управления, с учетом структуры компании. Не будет способствовать развитию культуры безопасности на предприятии принцип, при котором команда предприятия возьмет на себя функции оперативного управления и решения проблем уровня мастера смены. Необходимо выстроить такую структуру управления, при которой у линейных руководителей появится возможность, с одной стороны, и ответственность, с другой, принимать решения и напрямую влиять на безопасность процессов в подразделении. Идеальной моделью управления, если так можно сказать, будет передача всех полномочий в решении задач в области безопасности рабочих операций руководителям операционного уровня (начальник цеха, механик, руководитель службы), а команда управления предприятия сохранит за собой решение вопросов стратегического уровня, приоритезации, обеспечения ресурсами и поддержания операционных руководителей. И в первую очередь, речь идет об оперативном бюджете по охране труда, который необходимо предоставить в распоряжении руководителям среднего уровня. Как хорошую практику можно выделить подход ряда компаний, в которых четко прописан уровень принятия решений, уровень делегирования прав и полномочий. При этом очень важно, чтобы у руководства компании оставались «контрольные точки», позволяющие осуществлять опосредованный контроль над реализацией мероприятий по улучшению условий труда на рабочих местах. В противном случае, под понятие «улучшение охраны труда» можно подвести то, что не окажет прямого воздействие на причины выявленных зон развития.

Несомненно, говоря про лидерство в вопросах охраны труда, нельзя обойти стороной такой важный аспект, как личный пример и демонстрация модели безопасного поведения со стороны руководства компании. Иными словами «дело не должно расходиться со словами». В каждой компании выбирают и устанавливают свои «Правила поведения», позволяющие проявить руководителю свою приверженность безопасности труда. Директора и руководители должны показывать работникам пример для подражания. Они не только установили и декларируют правила, но и первыми сами следуют им. Это очень хороший пример не только обеспечить транслирование Правил безопасности рабочему коллективу, но и создать четкое понимание значимости их внедрения. Простой пример, при котором директор завода держится за перила при перемещении по лестнице, подает однозначный сигнал всем работникам предприятия – это важно, потому что безопасно.

Базовым инструментом управления охраной труда, который принят во всем мире, выступает идентификация опасностей и оценка риска. Процесс управления своими рисками наглядно иллюстрирует уровень культуры безопасности в организации. И это не только количество выявленных и оцененных опасностей. В большей степени, это каким уровнем рисков управляет компания. Какая степень детализации, какой уровень вовлеченности в этот процесс рядовых работников, заинтересованных лиц? Оценка риска проводится на стадии разработки проекта, до внедрения управленческого решения? В компаниях, где уровень культуры безопасности достигает «независимого уровня» и выше, специалисты по ОТ являются скорее методистами, чем исполнителями в данном процессе. Их функция – развить соответствующие компетенции и организовать необходимую поддержку у работников, непосредственно осуществляющих управление рисками. Это не простой, но эффективный, с фокусом на результат, подход в создании саморазвивающихся рабочих команд «охотников за рисками». В корне меняется оценка деятельности специалиста по охране труда. В первую очередь он методист и наставник, а не эксперт и контроллер. Насколько ценнее будет инструкция по охране труда, в пересмотре которой приняли участие работники, которые сами выявили, оценили и предложили простые и понятные меры управления рисками, возникающие в процессе их трудовой деятельности? Попробуйте сравнить с инструкцией, которую «спустили» сверху, при этом специалист разработал ее на базе материалов из Интернета.

Абсолютно логично среди шагов Концепции расположен пункт «Определять цели – разрабатывать программы». Методология PDCA (планируй-действуй-проверяй-корректируй), или цикл Деминга, является одним из базовых принципов алгоритма действий каждого руководителя по управлению процессом. Охрана труда – такой же поддерживающий с точки зрения Стандарта ISO 9001 процесс, который требует четкого структурированного целеполагания. Безопасность труда включает в себя множество аспектов, эффективное управление которыми реализуется через ясные понятные и зафиксированные цели и расставленные приоритеты. Хорошим примером может служить подход каскадирования цели на все уровни организации, когда личные усилия и вклад операторов машин включаются в цели мастера смены, а цели мастера «поддерживают» личные цели по охране труда начальника цеха. И так до генерального директора. Как только работники поймут, что руководство компании не наигранно, а искренне беспокоится о их безопасности и здоровье и что на предприятии предпринимаются определённые шаги в этом направлении, успех не заставит себя ждать. Очень важно при этом демонстрировать всему коллективу результаты деятельности по охране труда. Делать анализ не только неудач, но и успехов, что позволит успешно двигаться к поставленным целям.

Мечта каждого руководителя – иметь работающую без сбоев, надежную и эффективную систему организации бизнес-процессами. К системе управления охраной труда в организации применимы те же критерии эффективности, что определяют устойчивый успех общей системы менеджмента компании. И если экономический эффект не в полном объеме применим к отражению количества затрат, которые организация затрачивает на «единицу продукции» в процессе охраны труда (количество несчастных случаев на производстве), то действенность организации полностью отражает ключевые характеристики успешности системы управления. Это фокус на результат, на достижение успеха в части безопасности производства, в основе которого лежит анализ результативности в вопросах охраны труда. Это клиент ориентированный подход. А в процессе охрана труда имеются как внутренние, так и внешние клиенты, в силу социального аспекта процесса. Обязательно стоит вспомнить про атмосферу инноваций или постоянных изменений, что обусловлено объектом управления системы менеджмента безопасности – работника. При этом именно работник в компании является главной ценностью, источником качества, роста, производительности и безопасности. Таким образом система управления охраной труда – это не бездушная машина, состоящая из приводов и шестеренок, а в первую очередь коллектив единомышленников, который объединен едиными ценностями, общей целью и видит в каждом работнике «источник идей, а не только рабочую пару рук».

По официальной статистике в Свердловской области в 2021 г. было зарегистрировано 213 несчастных случая, из которых 161 случай был отнесен к категории «тяжелый». В каждом четвертом несчастном случае работник пострадал в результате воздействия движущихся, разлетающихся, вращающихся предметов, деталей, машин. Поэтому вопрос безопасности машин, оборудования, отмеченный в Концепции, очень актуальный. В связке «человек-машина» чаще всего причиной травмирования становится сам работник, осознанно или неосознанно обходя системы безопасности оборудования. Исходя из моего опыта работы, решить эту проблему можно разными способами. Но наибольший эффект дает «комбинированный подход». Фокус на машины позволяет содержать оборудование в «базовом» состоянии, т.е. таким, как оно было выпущено производителем данного оборудования. Но при этом, старые машины и станки не соответствуют современным стандартам безопасности. Как же быть? Ответ очевиден. Оценка риска источников опасности и на основании ее результатов – принятие решения о допустимом уровне остаточного риска. Модернизация, улучшение систем безопасности или замена оборудования. Но в любом случае, надо осознавать, что любая машина, приводящая в движение от различных источников энергии, будет оставаться опасной для оператора. Абсолютно безопасных машин не бывает! Поэтому второй фокус необходимо сделать на самого работника – оператора, который обслуживает и эксплуатирует эти машины и оборудование. Важным аспектом является его компетенция. Его знания, навык работы и его поведение. Третий фокус в этом вопросе – управление нетипичными рабочими операциями. К ним относятся работы на оборудовании с высоким уровнем риска. Это - настройка и регулировка цикла работы оборудования, при котором работник выполняет операции на не обесточенном оборудовании или интервенции оператора в рабочую зону машины для устранения дефектов, поломок, неполадок. Для решения этих проблем необходима консолидированная работа многих специалистов: механиков, технологов, специалистов по качеству и по упаковке. И в каждом конкретном случае необходимо собрать статистику малых остановок, выявить их корневые и сопутствующие причины, произвести их структурированный анализ, предложить и реализовать мероприятия по улучшению. Очень важно, привлекать к этой работе самих операторов машин, оборудования. Тем самым достигается и вовлеченность рядовых работников в решение проблем и повышение их компетенции.

Очень важным условием достижения «нулевого травматизма» является вовлечение и непосредственное участие в движении рядовых работников предприятия. Если обратимся к прошлому, то в нашей истории можно вспомнить общественный институт «уполномоченных по охране труда». С 1903 г., когда был принят закон «Об учреждении старост в промышленных предприятиях», рабочим предоставлялось право выбирать старост − уполномоченных на ходатайства и переговоры с управлением и должностными лицами об условиях найма и быта рабочих. Дозволялись собрания рабочих по обсуждению указанных дел.

После 1933 г. всеми вопросами по охране труда на предприятиях и в учреждениях начали заниматься профсоюзы. Государство передало им все основные в этом деле функции - они занимались вопросами управления процессом охраны труда, вопросами надзора и контроля. В дальнейшем, Постановление Минтруда России от 8 апреля 1994 г. № 30 утвердило «Рекомендации по организации работы уполномоченного (доверенного) лица по охране труда профессионального союза или трудового коллектива». Основными задачами уполномоченного по охране труда стали:

· содействие созданию на предприятии здоровых и безопасных условий труда, соответствующих требованиям норм и правил по охране труда,

· осуществление контроля за состоянием охраны труда на предприятии (в производственном подразделении) и за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда.

Успешное выполнение уполномоченными поставленных задач было возможно только при одном условии - оказания им необходимой помощи и поддержки со стороны руководства предприятия, профсоюзных организаций. Несмотря на правовые гарантии, которые содержались в Трудовом кодексе РФ и других нормативных правовых актах, регламентирующих деятельность уполномоченных, на практике их функция оставалась часто номинальной и формальной. Администрация предприятия «усматривали» в деятельности этих работников подрыв своей власти и «лишний» элемент контроля, а профсоюзные организации, ослабленные «реформами 90-х годов», больше фокусировались на сохранении своего статуса и поддержании тех социальных гарантий, которые были закреплены в действующем законодательстве. Поэтому в рабочих коллективах было абсолютно нормальной практикой «выбирать» уполномоченными по охране труда начальника цеха или работника кадровой службы.

Но в ряде предприятий, чаще всего в транснациональных компаниях, удавалось создать вполне успешно работоспособное представительство трудового коллектива, наделенное не только функциями контроля, но и соучастия в развитии системы управления охраной труда организации. Где-то традиционно их называли «уполномоченными по охране труда», где-то «чемпионами безопасности», «народными инспекторами ОТ».

В моей производственной практике, такие работники были замотивированы не только в материальном плане, но и теми возможностями социального лифта, который предоставлялся тем, кто активно участвовал в данном «проекте».

Какие задачи могут выполнить уполномоченные по охране труда, и как это может содействовать внедрению Концепции «нулевого травматизма»? Чаще всего работодатель делегирует уполномоченным право делать предложение по улучшению безопасности на рабочих местах. Есть примеры, когда выборные уполномоченные по ОТ становятся «помощниками» мастера смены для:

· решения проблем по ОТ;

· организации проведения периодических совещаний по безопасности в рабочих бригадах или сменах,

· проведения поведенческих аудитов,

· участия в расследовании инцидентов по охране труда,

· сбора и представлении информации о состоянии охраны труда в подразделении,

· связи с работниками отдела ОТ предприятия для обмена информацией о состоянии условий труда, о выявленных рисках,

· и контроля состояния охраны труда.

Так можно ли достичь нуля несчастных случаев? Я однозначно отвечу – ДА. В моей производственной практике тому есть уже несколько примеров в разных компаниях из разных отраслей промышленности. Но, данную задачу можно решить только всем вместе. Данная цель подразумевает и лидерство руководства предприятия, их личный пример и отношение к безопасности производства. Четкие и понятные для всех цели в области безопасности, а главное – прозрачный инструмент их мониторинга, оценки и анализа. Не мало важно, цели по охране труда должны разделяться и поддерживаться всеми работниками предприятия, стать частью корпоративной культуры, ценностью, которую разделяет каждый. Важным критерием является построение эффективной системы управления охраной труда, в которой все работают как единый механизм, и вся синергия элементов системы нацелена на постоянный процесс выявления, оценки и управления рисками на всех уровнях предприятия. Фокусом этого процесса должна стать рабочая среда, в которой происходит взаимодействие оборудования, сырья, материалов, инфраструктуры, технологии с главным элементом системы – работником. Развивая компетенции которого можно достичь основной цели в области охраны труда - сохранение жизни и здоровья работника в процессе его трудовой деятельности.